Брусничный блог / Читать
Что такое
модель SCARF?
27.10.2022
Здесь мы часто говорим про маркетинг и про все, что с ним связано. А где маркетинг, там и психология. И сегодня нам бы хотелось поделиться интересной моделью, которая может сделать ваши коммуникации более успешными, причем, как личные, так и публичные.
Замечали ли вы, как иногда раздражает казалось бы обычная формулировка в рекламе, или как во время рабочей переписки внезапно коллега уходит в глухую оборону или наоборот, высказывается агрессивно? Или бывает, вы получили письмо или задачу, совершенно нормальные и по статусу, но почему-то, сами формулировки вызывают жуткий протест. А бывает так, что от обычного письма почему-то становится тепло и приятно, и пара фраз на совещании создает ощущение, что вы на своем месте?
Все дело... в словах. В той семантике, к которой прибег ваш оппонент. Не секрет, что наш мозг чутко реагирует на угрозы. Оказывается, эти угрозы могут быть не только физического плана, но и социального. При встрече с угрозой мозг пытается напасть или избежать ее.
Напротив, когда мы чувствуем себя в психологической безопасности, мозг реагирует положительно. И такие моменты являются предпосылкой для успешной реализации проекта, потому что они позволяют нам сотрудничать, думать о том, как проявлять творческий подход на работе и быть высокопродуктивными.
Отличная новость заключается в том, что негативными и позитивными реакциями при коммуникации можно управлять. Инструмент SCARF — модель, которая помогает понять, как именно эти процессы можно наладить, если они не даются вам интуитивно.
Модель появилась около 15 лет назад, когда нейропсихолог Девид Рок обратил внимание на исследования, в рамках которых выяснилось, что социальная боль влияет на человека больше, чем боль физическая, так как память хранит о ней очень сильные воспоминания, заставляя нас переживать раз за разом негативный опыт одинаковой силы.
Что такое модель SCARF?
Модель SCARF включает в себя 5 факторов:
Когда люди чувствуют изменение любого из факторов SCARF в отрицательную сторону, это может активировать реакцию избегания или агрессии. В положительную — мотивацию на действия. Чем больше изменение, тем сильнее реакция.
Как работает модель в жизни
Снижение мотивации, создание агрессии или избегания.
Представьте, что в ваш отдел несколько месяцев назад назначили нового руководителя, который сегодня приглашает сотрудников на беседу по оценке эффективности работы вашего предприятия. С руководителем вы общались пару раз, хотя он уже успел освоиться на новом месте. Вы пришли вовремя и, заглядывая в кабинет, видите, как кто-то внутри ведет оживленную беседу, которая не завершается, хотя время вашей встречи уже пришло. Заходить внутрь и перебивать коллег вы не решаетесь, ждете приглашения. Чем дольше вы ждете, тем больше нервничаете.
Руководитель бессознательно воздействовал на ваше чувство статуса (S). Со временем вы становитесь менее уверенным (С) в том, чего ожидать, и как может сложиться встреча. Вы чувствуете себя менее контролирующим свою карьеру и судьбу (А).
Когда, наконец, начнется встреча, вам будет все труднее собраться с мыслями, услышать положительные отзывы или совместно мыслить. Руководитель, скорее всего подметит такое поведение и сделает вывод, что вы слабо мотивированы. А вы будете заранее настроены против руководителя, и будете уверены, что он не заинтересован в текущих специалистах.
Хотя причиной может быть просто тот факт, что руководитель увлекся беседой или не уследил за временем.
Представим обратную ситуацию. Усилим ее тем фактом, что сотрудник не смог прийти на важное совещание. Руководитель направил ему письмо:
«Иван, сегодня тебя не было на нашем созвоне, и мы не смогли решить без тебя вопрос по выбору стратегии работы по проекту. Пожалуйста, если ты будешь опаздывать в следующий раз, предупреди Машу за 10 минут, мы составим тебе список вопросов, на которые ты сможешь дать ответы, как освободишься».
Казалось бы, Ивану делают выговор — причем по делу. Он не пришел, не предупредил, и подвел команду. Но в данном сообщении подчеркивается его статус — без него команде не принять решения. Закладываются основы в виде точного плана на будущее — встречи еще будут, причем, есть четкий алгоритм, что делать, если не получилось подключиться. Появляется инструмент решения задачи (список вопросов). Подчеркивается его важность для команды. И у него остается автономия.
Такой путь поможет Ивану справиться с сопротивлением или саботажем, если причиной пропуска были именно они, не оставит чувства вины, которое минимизирует желание вовлекаться и будет вызывать протест, и покажет его важность и значимость.
Когда мы верим, что с нами обращаются справедливо, и что у нас есть определенная степень контроля над будущим, нам легче быть высокопродуктивными.
По тем же причинам, реклама, которая давит на боль, угрожает или в которой решение принимаются за нас («вам не прожить без нашей новинки», «не упустите лучший шанс своей жизни») — вызывает скорее сопротивление, чем желание действительно провзаимодействовать. Кто-то может сказать, что «ну она же иногда работает», и да, стимулировать через страх наказания сотрудников и действовать за счет унижения — тоже дает краткосрочный эффект. Только иные методы будут куда более эффективны.
Понимание того, как работает мозг, открывает новые перспективы для многих хороших практик лидерства. Например, подчеркивая наше стремление к определенности, SCARF говорит нам, что перспектива изменений — будь то настройка ИТ-системы или массовая цифровая трансформация, скорее всего, активирует реакцию на угрозу. Нам необходимо включить эти знания в планирование нашего проекта и убедиться, что мы расставляем приоритеты для снижения степени неопределенности и противодействия реагированию на угрозы.
Все дело... в словах. В той семантике, к которой прибег ваш оппонент. Не секрет, что наш мозг чутко реагирует на угрозы. Оказывается, эти угрозы могут быть не только физического плана, но и социального. При встрече с угрозой мозг пытается напасть или избежать ее.
Напротив, когда мы чувствуем себя в психологической безопасности, мозг реагирует положительно. И такие моменты являются предпосылкой для успешной реализации проекта, потому что они позволяют нам сотрудничать, думать о том, как проявлять творческий подход на работе и быть высокопродуктивными.
Отличная новость заключается в том, что негативными и позитивными реакциями при коммуникации можно управлять. Инструмент SCARF — модель, которая помогает понять, как именно эти процессы можно наладить, если они не даются вам интуитивно.
Модель появилась около 15 лет назад, когда нейропсихолог Девид Рок обратил внимание на исследования, в рамках которых выяснилось, что социальная боль влияет на человека больше, чем боль физическая, так как память хранит о ней очень сильные воспоминания, заставляя нас переживать раз за разом негативный опыт одинаковой силы.
Что такое модель SCARF?
Модель SCARF включает в себя 5 факторов:
- Status (Статус) — восприятие себя лучше или хуже по сравнению с другими.
- Certainty (Уверенность) — возможность предсказать будущие события.
- Autonomy (Автономия) — уровень контроля над своей жизнью, наличие возможности принимать решения, которые повлияют на твою жизнь.
- Relatedness (Связь) — чувство наличия общих целей и принадлежности к «толпе».
- Fairness (Справедливость) — ощущение того, что нас уважают и обращаются справедливо по сравнению с другими.
Когда люди чувствуют изменение любого из факторов SCARF в отрицательную сторону, это может активировать реакцию избегания или агрессии. В положительную — мотивацию на действия. Чем больше изменение, тем сильнее реакция.
Как работает модель в жизни
Снижение мотивации, создание агрессии или избегания.
Представьте, что в ваш отдел несколько месяцев назад назначили нового руководителя, который сегодня приглашает сотрудников на беседу по оценке эффективности работы вашего предприятия. С руководителем вы общались пару раз, хотя он уже успел освоиться на новом месте. Вы пришли вовремя и, заглядывая в кабинет, видите, как кто-то внутри ведет оживленную беседу, которая не завершается, хотя время вашей встречи уже пришло. Заходить внутрь и перебивать коллег вы не решаетесь, ждете приглашения. Чем дольше вы ждете, тем больше нервничаете.
Руководитель бессознательно воздействовал на ваше чувство статуса (S). Со временем вы становитесь менее уверенным (С) в том, чего ожидать, и как может сложиться встреча. Вы чувствуете себя менее контролирующим свою карьеру и судьбу (А).
Когда, наконец, начнется встреча, вам будет все труднее собраться с мыслями, услышать положительные отзывы или совместно мыслить. Руководитель, скорее всего подметит такое поведение и сделает вывод, что вы слабо мотивированы. А вы будете заранее настроены против руководителя, и будете уверены, что он не заинтересован в текущих специалистах.
Хотя причиной может быть просто тот факт, что руководитель увлекся беседой или не уследил за временем.
Представим обратную ситуацию. Усилим ее тем фактом, что сотрудник не смог прийти на важное совещание. Руководитель направил ему письмо:
«Иван, сегодня тебя не было на нашем созвоне, и мы не смогли решить без тебя вопрос по выбору стратегии работы по проекту. Пожалуйста, если ты будешь опаздывать в следующий раз, предупреди Машу за 10 минут, мы составим тебе список вопросов, на которые ты сможешь дать ответы, как освободишься».
Казалось бы, Ивану делают выговор — причем по делу. Он не пришел, не предупредил, и подвел команду. Но в данном сообщении подчеркивается его статус — без него команде не принять решения. Закладываются основы в виде точного плана на будущее — встречи еще будут, причем, есть четкий алгоритм, что делать, если не получилось подключиться. Появляется инструмент решения задачи (список вопросов). Подчеркивается его важность для команды. И у него остается автономия.
Такой путь поможет Ивану справиться с сопротивлением или саботажем, если причиной пропуска были именно они, не оставит чувства вины, которое минимизирует желание вовлекаться и будет вызывать протест, и покажет его важность и значимость.
Когда мы верим, что с нами обращаются справедливо, и что у нас есть определенная степень контроля над будущим, нам легче быть высокопродуктивными.
По тем же причинам, реклама, которая давит на боль, угрожает или в которой решение принимаются за нас («вам не прожить без нашей новинки», «не упустите лучший шанс своей жизни») — вызывает скорее сопротивление, чем желание действительно провзаимодействовать. Кто-то может сказать, что «ну она же иногда работает», и да, стимулировать через страх наказания сотрудников и действовать за счет унижения — тоже дает краткосрочный эффект. Только иные методы будут куда более эффективны.
Понимание того, как работает мозг, открывает новые перспективы для многих хороших практик лидерства. Например, подчеркивая наше стремление к определенности, SCARF говорит нам, что перспектива изменений — будь то настройка ИТ-системы или массовая цифровая трансформация, скорее всего, активирует реакцию на угрозу. Нам необходимо включить эти знания в планирование нашего проекта и убедиться, что мы расставляем приоритеты для снижения степени неопределенности и противодействия реагированию на угрозы.